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Qualitative Kriterien werden beim Outsourcing immer wichtiger

Banken & Sparkassen 06/2006

Warum Outsourcing oft scheitert und wie es funktionieren kann

„Jedes Unternehmen muss sich fragen, was es selber machen muss, um im Wettbewerb seine Vorteile ausspielen zu können. Alles was nicht wettbewerbsrelevant und nicht strategisch ist, muss es einer konsequenten Kostenüberprüfung unterziehen und prüfen, ob diese Bereiche nicht externe Dienstleister günstiger abwickeln können.“
Dr. Walter Kirchmann, Geschäftsführer IZB Informatik-Zentrum

Die Zahl der vorzeitig beendeten Outsourcing-Verträge hat sich in 2005 gegenüber 2004 mehr als verdoppelt. Die Abbruchrate liegt laut der „2005 Global IT Outsourcing Study“ von Diamond Management inzwischen bei 51 Prozent. Welche Gründe es für diese hohe Kündigungsquote gibt, was dies für Banken und Sparkassen bedeutet und was bei der Wahl des richtigen Outsourcing-Partners zu beachten ist, haben wir Dr. Walter Kirchmann, Geschäftsführer des IZB Informatik-Zentrums gefragt.

Wie lange betreiben Sparkassen bereits Outsourcing?

Dr. Kirchmann: Bereits in den 60er Jahren haben sich Sparkassen zu regionalen Buchungsgemeinschaften zusammengeschlossen, um dort bestimmte Aktivitäten zu bündeln. Das könnte man bereits als eine frühe Form des Outsourcings bezeichnen, obwohl man den Begriff in der Form damals bei uns noch gar nicht kannte. Aus den Großrechenzentren der bayerischen Sparkassen ist 1994 auch das IZB Informatik-Zentrum in seiner heutigen Form entstanden. Die Sparkassen haben früh erkannt, dass sie als einzelne Organisation alleine Aufgaben wie die Entwicklung von Anwendungen und deren Betrieb in Rechenzentren nicht erbringen können.

Haben sich die Outsourcing Modelle in den letzten Jahren geändert?

Dr. Kirchmann: Es ist generell im Outsourcing-Markt etwas Ernüchterung eingekehrt, aber es gibt auch Erkenntnisse aus den teils negativen Erfahrungen der Vergangenheit: Zum Beispiel je größer ein Outsourcing-Deal ist, desto risikobehafteter ist er. Dies führt unter anderem dazu, dass Unternehmen nicht mehr ihre komplette IT an einen Partner auslagern, sondern sich für einzelne Bereiche verschiedene spezialisierte Anbieter suchen. Das bezeichnet man heute als selektives Outsourcing oder Multisourcing.

Was ist bei der Wahl eines Outsourcing-Partners grundsätzlich zu beachten?

Dr. Kirchmann: Am Anfang stehen sicher immer die Kosten, die man durch die Auslagerung von Services und Prozessen sparen kann. Doch die Vergangenheit hat gezeigt, dass dies nicht das einzige Kriterium sein darf. Denn einige Dienstleister haben ihre Services seinerzeit quasi zu Dumping-Preisen angeboten, um schnell Marktanteile zu gewinnen. Diese Lieferanten müssen jetzt über die Vertragslaufzeit ihren Profit wieder reinholen. Das wiederum versuchen sie durch entsprechend hohe Preise für so genannte Changes, die durch veränderte Kundenbedürfnisse notwendig werden. Hier ist der Kunde auf die Kooperationsbereitschaft des Partners angewiesen und diesem oft sogar ausgeliefert. Und wenn der Lieferant mit dem gebundenen Kunden Profit machen muss, ist der Ärger und letztlich das Scheitern des Outsourcing-Vertrages vorprogrammiert. Rein quantitativ getriebene Entscheidungen führen daher zu einer signifikanten Abbruchquote von Outsourcing-Verträgen. Es wird so gesehen für das Management zunehmend schwieriger, den richtigen Mix aus quantitativen und qualitativen Parametern bei der Bewertung eines Outsourcing-Partners zu finden.

Welche qualitativen Kriterien gilt es dabei zu berücksichtigen?

Dr. Kirchmann: Man sollte sich auf alle Fälle nach einem Partner umsehen, der die eigenen Bedürfnisse versteht und der sich auf derselben Augenhöhe befindet wie man selbst. Ob dies bei einem Finanzdienstleister eher auf einen internationalen Großkonzern, ein indisches Unternehmen oder einem Provider aus der Sparkassen-Organisation zutrifft, muss der Kunde selbst entscheiden. Soll im Rahmen des Outsourcing-Vertrags auch eigenes Personal zum Dienstleister wechseln, muss man sich die Frage stellen, ob der Outsourcer ein verlässlicher Arbeitgeber für die eigenen Mitarbeiter ist. Denn wenn dieser das übernommene Personal nach kurzer Zeit entlässt, kann dies zu einem großen Reputationsschaden für einen selbst führen. Hier ist die Abschätzung des zukünftigen Verhaltens des Outsourcing-Partners wichtig. Hinweise hierfür kann wiederum dessen Verhalten in der Vergangenheit geben.